Как реорганизовать компанию

Как реорганизовать компанию

Многие топ-менеджеры мыслят подобно генералам: они считают своей работой перемещение «солдат» туда, где ведутся «боевые действия». Если битва идет за инновации, управленцы убеждены: нужно создать лучшую структуру, что позволит привлечь ресурсы для этих нововведений.

Именно поэтому реорганизации так популярны. Фактически, примерно половина всех генеральных директоров течение своих первых двух лет на должности занимаются именно такими изменениями, некоторые затем повторно проводят реструктуризацией. Мотивы могут быть разными. В одной ситуации это – сокращение расходов, в другой – продвижение товара, кто-то улучшает культуру организации, некоторые меняют стратегию. Достижения лучших результатов – вот что в любом случае цель реорганизация. Однако большинство из них не достигают ожидаемого успеха. Недавно Bain & Company провели исследования 57 реорганизаций с 2000 по 2006 годы. Лишь менее трети из них достигли поставленных целей, большинство реорганизаций ничего не изменили, а некоторые вообще ухудшили экономические показатели. Chrysler, например, перестраивал трижды свою стуктуру течение трех лет, после чего обанкротился и окончательно был куплен компанией Fiat. Каждый раз управленцы прогнозировали доходность, однако ожидания так и не сбылись.

Причина этой ошибки – в глубоком непонимании связи между структурой и результатами деятельности организации. Ведь для достижения результатов важны не только характеристики, количество и размещение ресурсов. Успех армии определяется качеством тех решений, которые принимают офицеры и солдаты, является главной боевой силой. Так же структура организации приносить ожидаемые результаты только тогда, когда улучшится способность компании принимать и достигать ключевых решений лучше и быстрее, чем конкуренты. Организационная структура – не единственный решающий фактор результативности. Иногда она вообще не имеет значения. Вот почему после изменения структуры проблемы могут даже обостриться.

Исследования подтверждают тот факт, что результативность компании больше зависит от ключевых решений. В 2008 Harvard Business Review вместе с Bain & Company изучили 760 компаний со всего мира, доходы которых в основном превышали миллиард долларов, чтобы понять насколько эти организации были эффективными в принятии и выполнении своих стратегических решений. Исследователи проанализировали ответы и оценили качество решений (насколько те оказались удачными), скорость (по сравнению с конкурентами), прибыль и усилия, потраченные на их воплощение. В 95% эффективность компаний взаемовидносилась с эффективными решениями. Также исследование показало, что типичная организация имеет потенциал к улучшению выполнения решений и к повышению своей эффективности примерно вдвое. Более того, исследование не выявило никаких статистических соотношений между структурой организации и результатам ее деятельности.

Большинство реорганизаций начинаются с SWOT-анализа (изучение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз), однако для достижения эффективности, лучше начать с аудита решений.

Еще один пример успешной реорганизации, основанный на стратегических решения, – компания Xerox. В 2001 году председатель совета директоров Энн Малка вместе с командой, чтобы избежать банкротства, определили набор стратегических решений и альтернативы относительно места их принятия. Ведущими принципами стали ясность и простота. Малклей, вместо глобальной промышленной вертикали, увеличила ответственность для коммерческих команд на местах. Это позволило уменьшить расходы управленческой структуры на миллиард долларов только за 2 года. Это был критический успешный поворот в деятельности Xerox.

Возможно, на конечном этапе аудита Вы определите, что можете принимать и выполнять решения качественнее и быстрее конкурентов без реорганизации и изменения стуктуры бизнеса. Если Вы обнаружите, что уже фокусируетесь на важных стратегических шагах, и набор решений (и их воплощение) находится именно там, где он и должен быть в пределах организации, значит, источник управленческих проблем вряд ли связано со структурой. Может, есть проблема со сбытом или завышенным затратами.

Действительно Ваша компания нуждается в реорганизации?

Для того, чтобы определить, действительно Ваша компания нуждается в реорганизации, пройдите тест и ответьте на вопрос используя 4-балльную шкалу: 1 – совершенно не согласен, 2 – более не согласен, чем согласен, 3 – больше согласен, чем не согласен, 4 – полностью согласен.

а) Структура. Наша структура скорее помогает, чем препятствует принятию стратегически важных для успеха решений.

b) Роли. Каждый понимает свою роль и ответственность в стратегических решениях.

c) Процессы. Наши процессы проектируются так, чтобы принимать своечасти решения и их воплощение.

d) Информация. Люди, которые принимают статегични решения, имеющие доступ к информации, которая им нужна, и тогда, когда она им нужна.

e) Оценка и стимулы. Наша система оценки и поощрения стимулирует людей принимать эффективные решения.

f) Приоритеты. Люди понимают свои приоритеты достаточно ясно, чтобы быть способным принимать и исполнять решения, с которыми они сталкиваются.

g) Стиль решений. Мы принимаем эффективные решения (например, то, что больше всего нужно в данной ситуации).

h) Люди. Мы распределяем работу так, что люди занимаются деятельностью, они могут лучше проявить себя.

i) Поведение. Наше руководство на всех уровнях последовательно демонстрирует эффективную поведение принятия решений.

j) Культура. Наша культура поощряет эффективные решения и деятельность в организации

Чтобы получить ваш итоговый показатель, добавьте результаты за каждый ответ.

Более 35 = Вы все делаете замечательно. Так держать!

31-35 = Хорошо, но есть место для совершенствования.

26-30 = Организационная структура создает барьер для решений.

10-25 = Организационная структура требует немедленного трансформации.

Настоящий вызов для топ-менеджеров – определить четко, что нужно тем, кто принимает и воплощает решения, несмотря на их организационный статус. В современных системах часто возникает ситуация, когда менеджеры, которые имеют лучшие возможности для принятия решений, не обладают достаточной свободой: они вынуждены получать большое количество согласований, которые задерживают процесс выполнения. Поэтому одним из эффективных шагов может стать возвращение полномочий соответствующим людям.

Любое изменение в структуре, возможно, приведет к изменениям на ключевых позициях компании и процессах. Это также нужно учитывать и разработать новую модель отношений. И, наконец, нужно помочь менеджерам развить навыки, которые помогут им быстро и качественно принимать решения и реализовывать их.

Успешным прикадом такой политики стала фармацевтическая компания Hospira. В 2008 году она разработала новую программу изменений, которая базировалась на основе принятия ключевых решений. 80 управленцев компании прошли инновационные семинары, где научились идентифицировать стратегические решения организации и детально познакомились с новым подходом к принятию важных изменений. Менеджеры овладели инструментами эффективного принятия решений, познакомились со специфическим поведением, что помогать им реализовывать определенные задачи. Высшее руководство Hospira отследило изменениях в компании и зафиксировали значительные финансовые успехи после таких мероприятий.

Очевидно, что для многих топ-менеджеров возникает соблазн реорганизации своих компаний, ведь современные корпоративные структуры часто бывают слишком громоздкими и сложными. Упрощение, модернизация, новая образ действительно стали эффективными шагами сегодня. Однако самой изменения структуры недостаточно. На успешном примере таких компаний как Ford, Xerox и Cisco видно, как на первое место выходят стратегические решения в организации. Только потом нужно строить такую структуру, которая может способствовать принятию важных шагов и их быстрому и качественному воплощению, чем это происходит у конкурентов. Именно такая последовательность может обеспечить успешные финансовые показатели.

MaximaCard.ru - справочная информация по финансам

Содержание сайта не является рекомендацией или офертой и носит информационно-справочный характер.